Neue Führungsstile
Es ist heute unbestritten, dass für global agierende Unternehmen ihre Mitarbeiter und deren Kompetenzen ein entscheidender Faktor für Innovation und Erfolg sind. Damit werden Mitarbeiter zur wertvollsten Ressource des Unternehmens, vor allem exzellente Führungskräfte und Fachexperten, die im Zuge des demographischen Wandels und dem daraus resultierenden Fachkräftemangel zunehmend schwieriger zu rekrutieren sind.
Mit Blick auf den sich in der Zukunft rasant verschärfenden Fachkräftemangel wird die Arbeitgeberattraktivität in vielen Unternehmen zur personalstrategischen Zielsetzung. Eine jüngst von der DGFP durchgeführte Studie bestätigt diese Vermutung empirisch : Knapp 90 Prozent der befragten Personalmanager halten die Positionierung des eigenen Unternehmens als attraktiven Arbeitgeber sowie die Förderung der Mitarbeiterbindung als das Mittel der Wahl (Vgl. DGFP 2013). Dahinter verbirgt sich die Überzeugung, dass es zukünftig nur attraktiven Unternehmen gelingen wird, die besten Mitarbeiter und Führungskräfte für sich zu gewinnen und diese auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Damit stellt Arbeitgeberattraktivität einen der wesentlichen Grundpfeiler eines „Demografiefesten Personalmanagements“ dar.
Als attraktive Arbeitgeber werden diejenigen Unternehmen wahrgenommen, die ihren Zielgruppen am Arbeitsmarkt ein attraktives Gesamtangebot machen können. Die wesensprägenden und charakteristischen Arbeitgeberqualitäten müssen demnach den Präferenzen der Zielgruppen entsprechen und sich idealerweise vom Angebot konkurrierender Arbeitgeber positiv unterscheiden. Nachhaltigen Rekrutierungs- und Bindungserfolg haben Arbeitgeber, die im Unternehmen die Substanz für Arbeitgeberattraktivität durch eine kontinuierliche Organisationsentwicklung schaffen und „Employer Branding“ nicht als reine Marketingaktivität verstehen. Führungskräften kommt im Rahmen der internen Verankerung der Arbeitgeberattraktivität eine zentrale Rolle zu, da sie einen direkten Einfluss auf die heute für die Arbeitgeberentscheidung wichtigen Werte haben, wie zum Beispiel Kollegialität, Führungsstil und wertschätzender Umgang. Sie werden quasi zu „Kronzeugen der Arbeitgebermarke“ (Kriegler 2013).
Demographiefeste Personalarbeit definiert auch einen Schwerpunkt im betrieblichen Kompetenz- und Gesundheitsmanagement. Demnach sind Führungskräfte angehalten, Potenziale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und mit geeigneten Maßnahmen zu fördern. Zudem steigt der Anspruch im Rahmen einer gesundheitsorientierten Führung, Arbeitsintensität und Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass physische und psychische Belange der Mitarbeiter Berücksichtigung finden.
Arbeitgeberattraktivität zielt auch darauf ab, neue und bisher unterrepräsentierte Mitarbeitergruppen für das Unternehmen zu gewinnen, wie zum Beispiel nicht erwerbstätige Frauen, ältere Arbeitnehmer oder auch Menschen mit Migrationshintergrund. Dieses Potenzial wird für Baden-Württemberg bis 2030 auf 140 000 Personen geschätzt (Prognos 2009). Hinzu kommen angeworbene Arbeitskräfte aus dem Ausland oder auch Flüchtlinge. Damit wird die Mitarbeiterschaft der Unternehmen zunehmend „bunter“ und die Heterogenität der Arbeitszeitmodelle wächst. Verstärkt wird diese Mitarbeitervielfalt (Diversity) durch moderne Arbeitsstrukturen, die sich zunehmend in Projektarbeit in temporären – teilweise unternehmensübergreifend oder international angelegten – Teamkonstellationen äußert. Das daraus resultierende „Vielfaltsmanagement“ – auch als Diversity- Management bekannt – ist in Folge ein Führungskonzept, das die Heterogenität der Beschäftigten beachtet und zum wertschaffenden Vorteil aller Beteiligten zu nutzen versucht. Dabei stehen neben der Verbesserung von Chancengleichheit und der Vermeidung von Diskriminierung insbesondere auch um das Erreichen einer produktiven Gesamtatmosphäre im Vordergrund.
Die genannten Beispiele zeigen, dass die Herausforderungen an Führungskräfte immer komplexer werden. Eine Studie der Hay Group verweist zusammenfassend auf Anforderungen an erfolgreiche Führungskräfte, „die mehrsprachig, flexibel, international mobil und anpassungsfähig, kulturell sensibel, gute Teamworker und hervorragende konzeptionelle und kontextuelle Denker“ (Hay Group 2011) sein müssen. Führungsstile und –methoden müssen situativ an den individuellen Reifegrad von Mitarbeitern und Teams angepasst und ständig reflektiert werden. Hier hat sich insbesondere der transformationale Führungsstil etabliert, der sich dadurch auszeichnet, dass Führungskräfte Vorbildfunktion übernehmen, ihre Mitarbeiter inspirieren, Visionen aufzeigen, intellektuell anregen und auf individuelle Besonderheiten der Betroffenen eingehen. Mit den gestiegenen Anforderungen an Führung wächst jedoch auch die Notwendigkeit einer systematischen und gezielten Vorbereitung und kontinuierlichen Weiterentwicklung der Führungskräfte. Unternehmen, die ihre Führungskräfte bei der Entwicklung und Umsetzung einer derartigen Führungskultur aktiv unterstützen, sind der Umsetzung einer demographiefesten Personalarbeit einen bedeutenden Schritt näher gekommen.